自由工作者，你思考過自己的商業模式嗎？

「商業模式」（Business Model）這個名詞雖然在近幾年才被廣泛討論，但其實不是什麼新鮮事，只要有商業行為，背後就有一套商業模式在運作著。好的商業模式能持續創造獲利，反之則使企業面臨停滯甚至衰敗，所以我們才那麼熱衷於討論、分析各種成功的商業模式，期待能效法它，為自己的事業帶來持續的成長和獲利。

每個企業不論規模大小都有自己的商業模式，而脫離體制成為自由工作者的你，有沒有曾經想過自己的商業模式是什麼？

如果你以自由接案維生，卻不知道怎麼使自己的事業成長並規模化，覺得自己只是一個比較高薪的打工仔，被動等待好的案源上門，沒有穩定的獲利結構，只是一直埋頭苦幹，現況卻一直都沒有改善。這時候你需要的並不是更多的案子，而是明確並可複製的商業模式。

沒有明確的商業模式和穩定的獲利結構，一份事業很難經營的長久，因此不是只有大企業才需要建立商業模式，個人也需要擁有商業模式。這篇文章會用淺顯易懂的文字來說明商業模式的概念，幫助自由工作者們理解商業模式，並開始打造屬於自己的商業模式。

「商業模式」這個名詞在《獲利世代》這本書暢銷後得到很廣泛的討論，它是很多名詞的集合，包括價值主張、客戶關係、收入成本結構……等。聽起來很抽象，但簡單來說，商業模式就是一個企業透過提供產品或服務而獲利的整個運作機制，而這整個過程是可以一再複製的。

我們又可以把這個過程分為創造價值、傳遞價值、獲取價值三個環節，如下圖所示

創造價值很容易理解，就是你替客戶提供了什麼價值、解決了什麼問題，在這過程中你做了哪些事去滿足客戶的需求；傳遞價值指的是你透過哪些通路去接觸客戶、維持客戶關係，以交付你創造的價值；而獲取價值有另一個說法叫做獲利模式，指的是你如何從所提供的價值當中獲得實質的利潤。在商業模式中，這三個環節是環環相扣、缺一不可的。

一個成功的商業模式可以使企業持續成長獲利，舉個實際的例子，影音串流平台Netflix為觀眾提供了優質的影音原創內容，透過串流平台和大數據資料庫來接觸到每個客戶，並收取訂閱費來獲得利潤。在這個商業模式中就完整的包含了創造價值、傳遞價值、獲取價值三個環節，使Netflix的獲利可以穩健的成長。

相反的，商業模式當中如果有任何環節被顛覆，就會造成企業的損失或衰退。舉個著名的例子，1995-2001年間所發生的互聯網泡沫化事件（也稱作dot-com泡沫），就是當時眾多新興的互聯網公司，在缺乏完整商業模式的情況下，靠著取得市場份額、炒高股價來獲利，填補公司本業的持續虧損，雖然一開始在炒作的結果下，每間自稱「網路公司」的企業都得到巨大的獲利，看似前途無量沒有什麼問題，但簡單來說，這些公司拋棄了身為網路公司本身應該創造及傳遞的價值，而把心力完全投注在炒股這個獲利模式上面。等到最終科技股泡沫破裂時，只有少數具有完整商業模式的公司，例如Google、Amazon、Paypal等順利存活下來，證明自己的價值。

從這些案例中可以看到，只有真正具備商業模式的企業經得起市場考驗。回到自由工作者身上，你是否具備完整的商業模式，可以創造、傳遞、獲取價值，足以經得起市場的考驗？如果你擁有提供價值的能力，卻無法靠此能力變現，或者無法穩定持續的變現，那你還沒有足夠完整的商業模式；如果你能提供價值，也有能力變現，卻找不到穩定的通路來行銷自己，那你一樣需要完整商業模式來使自己的事業成長。

接著我們就進一步來看看怎麼分析自己的商業模式，建議你準備紙張和筆，把自己的狀況寫下來，在分析的時候會更一目瞭然。

分析自己的商業模式

在分析商業模式時，我們必須對自己相當誠實，才能真正去檢視商業模式完整與否，是否有需要改進、加強，甚至從頭開始建立的部分。在必要時，我們必須顛覆自己舊有的觀念，用正確的方式去重塑商業模式。現在我們就從這三個環節，一步一步來檢視自己的商業模式吧。

創造價值

你能不能用一句話來說明自己如何幫助客戶？舉個例子，馬雲創立阿里巴巴，是為了「讓天下沒有難做的生意」，這便是阿里巴巴的核心價值，因此創立阿里巴巴旗下的淘寶、支付寶等平台，都是為了實現這個價值主張而產生的活動。

釐清自己所提供的核心價值，不但能讓你更清楚這份事業未來發展的方向，更讓你能以這個價值為出發點，去尋找實際的產品和服務，來實現這個價值。這個產品或服務不一定只有一項，可以是好幾項的產品組合，也可以是獨立的眾多業務並行，但都是圍繞著這個核心價值在運作的。比如專業的講師提供不同主題的講座、顧問服務、線上課程；內容創作者撰寫部落格、拍攝影片、經驗自媒體。

而這些產品或服務，你需要哪些資源或合作才可以完成？這也是創造價值的一環，總而言之，創造價值就是從核心價值出發，一直落實到市場上，完成這個價值提供的過程。

所以第一個步驟，思考自己的事業有沒有一個很明確的核心價值，接著，你為了實現這個核心價值做了哪些事？這些事你真的都做到並且做的好嗎？需不需要外部的資源和合作來幫助你實現它們？

舉我自己的例子，我是一個內容創作者，剛開始時沒想那麼多，只是在社群媒體上想到什麼寫什麼，有時候是自己的心情感想，有時候是經驗談，有時候是專業的價值分享，這樣漫無邊際的寫了一陣子，發現自己並沒有明確的核心價值和產品，於是我替自己設定了「幫讀者實現身心靈和財富的自由，打造更好的生活」這個核心價值，並開始撰寫相關的部落格文章。除此之外我想到，要實現這個價值不只有文字創作才能做到，我可以提供更多元的服務，比如拍攝影片、提供講座活動，我的產品組合變得更多更廣，也進一步強化了我的價值，這便是打造一個完整商業模式的第一步。

傳遞價值

第二個環節是傳遞價值，它是你接觸目標客戶，並與他們維持關係的方式，你可以把它理解為提供價值的通路。舉例來說，一個專業的講師除了藉由口耳相傳接觸客戶之外，他還可以透過自己的官網、臉書社團、線上課程講座平台等管道來觸及目標客戶，並與客戶維繫良好的關係，這樣便能確保自己所提供的價值持續有客戶買單。

所以分析完自己所提供的價值和產品後，第二個步驟就是問自己，你知道你的目標客戶是哪些人嗎？你平常是用哪些通路接觸到他們的？如果不是靠口耳相傳，你還有哪些管道來行銷自己，讓別人知道你正在提供的服務？你有辦法經常與客戶聯繫嗎？還是只有一次性的合作關係？

這些問題幫助你釐清，自己是否有充足的管道去提供價值，如果商業模式中缺少了這一塊，就會像是在碰運氣，被動的等待願意買單的客戶上門，期望自己在茫茫人海的市場中剛好被目標客戶看到，又能夠幸運的與客戶發展長期合作關係，但結果往往相反，無法良好的傳遞價值只會使你的發展局限在一個小圈子裡，難以成長、規模化。

然而傳遞價值卻偏偏是許多自由工作者的弱點所在，因為可以脫離體制出來當自由工作者的人，通常擁有一項強而有力的專業，可以以個人的身分為客戶創造價值，也有能力變現，卻缺乏一個固定、有力的管道來行銷自己，就無法接觸到更多的客戶，而自由工作者通常也不像大公司一樣可以砸大錢來做廣告，使得接觸目標客群更為困難。

我見過很多的案例，是自由工作者一開始依靠自己強大的專長，取得很多不錯的案子，但接觸客戶的方式都是口耳相傳，一開始還可以靠口碑維持好的發展，但一旦想讓事業繼續成長，或者調漲自己的價碼，就發現自己缺乏管道去接觸更多更大的客戶，這就是沒有明確商業模式所導致的問題，口耳相傳是很好的管道，也是自由工作者傳遞價值非常重要的一項方式，但如果要建立完整的商業模式，最好還是有好幾項能夠被使用並複製的通路。

如同前面舉的例子，一個專業的講師可以透過在官網、部落格上的分享來接觸更多客戶，讓潛在客戶更容易搜尋到他的資訊，也可以在活動通、線上課程平台放上講座和課程等資訊，此外，我也建議自由工作者找到至少一項維繫客戶關係的方式，才不會讓潛在客戶總是看過你的資訊後就沒了下文，下一次需要這項服務時也未必會想起你，或是在合作完一次後就沒了聯繫。自由工作者很容易因為這樣失去與客戶的長期關係，如果你希望跟客戶之間的關係不只是一次性的，你可以使用電郵行銷來聯繫客戶，通知他們你最新的資訊，內容創作者也可以使用訂閱制或會員制來維持客戶關係，總之，確保當你有產品和服務的最新消息時，能即時讓你的客戶知道。

靠提供價值來獲利，對自由工作者來說可能是容易的，但也絕對不要忽視傳遞價值這個環節，如果只重視創造和獲取價值，而缺少行銷、維繫客戶關係的管道，你的事業便很難穩定的成長。仔細想想你現在接觸客戶的方式，有沒有可能讓訂單倍數成長？如果沒辦法的話，你還能增加哪些傳遞價值的方式？

獲取價值

最後一個環節獲取價值，也就是大家很喜歡討論的「獲利模式」，顧名思義，就是指你怎麼賺錢、你提供出去的產品或服務是怎麼變現的？

我剛開始接案時還不懂獲利模式有什麼好分析的，不就是把產品交到客戶手上再跟對方收費嗎？還能有什麼其他的獲利方式？直到學習了商業模式的概念之後，我才知道獲利模式有百百種，Airbnb從每一筆交易中抽取10%的佣金就是一種獲利模式；創作者、設計師針對自己的作品收取權利金也是一種獲利模式；軟體業者讓使用者定期付費訂閱當然也是獲利模式。

優化自己的獲利模式可能讓你賺到更多錢。首先，你可以思考自己提供出去的價值還可以怎麼變現？找到更多的方式幫助你獲利。例如前面舉的影音串流平台Netflix的例子，除了訂閱制之外，它也可以像迪士尼一樣將影集中的角色打造成獨立的IP，賺取授權費，這樣便賦予了這個原本的商業模式多一種獲取價值的方式。或者你是個YouTuber，除了接廠商業配、從YouTube上賺取廣告費之外，也可以創造會員訂閱制，讓忠實的觀眾每個月付費來訂閱你的內容。

除了為自己所提供的價值增加不同的獲利模式之外，如果你認為原本的獲利模式成效不佳，也可以試著更換一種模式。舉我自己的例子，我是一個接案設計師，原本我的設計報價是以工時來計算，後來發現實在太不划算，工作速度快賺到的錢甚至還比較少，於是我改成依專案報價，每個案子的價錢都在一開始就談好，這樣一來就不會有工作時數少反而賺的少的問題，但要是案主不滿意，來回修改溝通的時間又無法計薪，還是有幾次覺得自己付出的時間成本過高而獲利太少。

最後，我開始跟業主談權利金，只要使用了我的設計，每一次都必須付費，若是在不同需求的場合有需要更改設計的地方，再依修改的工時計價，這樣一來，權利金成了穩定的被動收入，而修改時所花費的時間也不會得不到應有的報酬，是我在接案工作中找到最佳的獲利模式。

商業模式中獲取價值幾乎是每個人最在意的，而賺錢也是每個企業和個人得以存活下去的關鍵，所以自由工作者們可以多花一些時間去嘗試找出最理想的獲利模式，從分析現況開始，思考有無更多、更好的獲利模式。

分析完這三個環節，如果你還是覺得商業模式很抽象，那我們接著就要來介紹一個實用、可以實際操作演練的工具，讓你更清楚商業模式所包括的內涵，並著手設計、修改自己的商業模式。

商業模式畫布(Business Model Canvas)

商業模式畫布是由《獲利世代》的作者Alex Osterwalder所開發出來的工具，目的在幫助企業的經營者建立視覺化、圖像化的商業模式，也讓使用者更清楚理解商業模式的全貌，並且能夠更具體的設計修改、加以分析。

上圖就是分為九大區塊的商業模式畫布，而這九宮格中，其實就涵蓋了企業經營的所有內涵。

下面這支影片大致介紹了商業模式畫布九宮格包含的內容：

你可以繪製一個屬於自己的商業模式畫布，或者把這張九宮格下載下來，待會就能在上面填入自己的現況。在這之前，我們先來進一步了解每個區塊所代表的意義：

價值主張(Value Propositions)

價值主張就是我們所提供的核心價值，如同前面提到過的，我們可以用短短一段話來闡述：我們幫助別人解決哪些問題，為別人提供哪些價值？而我們的產品和服務都是圍繞著這個核心的價值主張在運行的。

價值主張之所以會被放在畫布的正中間，也因為它是整個商業模式的核心，有了這個價值主張之後，才能去延伸出整個完整的商業模式。

目標客群(Customer Segments)

目標客群是我們主要的客戶對象，也就是我們的價值主張希望幫助到的那些人。

關鍵活動(Key Activities)

關鍵活動是指我們藉由做哪些事情來達成價值主張？我們所提供的產品和服務，都包含在關鍵活動裡面。

一個講師的關鍵活動可能是教課、演講、寫書等等。所以關鍵活動也可以理解為我們在工作中所做的那些主要任務。

關鍵資源(Key Resources)

關鍵資源是完成關鍵活動所需要的資源，這些資源可能是有形的，例如助理、同事、工具、專業器材等等，也可能是無形的，例如專業的技能、聲譽、智慧財產權等等。

關鍵合作夥伴(Key Partners)

關鍵合作夥伴是幫助我們完成關鍵活動的對象，你有哪些外部的合作夥伴是重要且關鍵的？他們可能是同事、合作的廠商、平台等等。

通路(Channels)

通路指的是你透過哪些方式和途徑來接觸到客戶？反過來也可以說，別人是如何知道你的？

常見的通路有廣告、網頁、部落格、電子郵件、口耳相傳、客戶推薦等等，客戶透過這些方式認識你，你也透過這些管道遞交自己的價值。

客戶關係(Customer Relationships)

客戶關係指的就是你如何與客戶互動、維繫關係，可以是提供實體面對面的服務，也可以是透過線上的郵件、社群聯繫。例如自媒體經營者透過自己的粉絲團與粉絲互動、內容創作者透過電郵行銷定期與訂閱者聯繫，都是維繫客戶關係的方式。

成本結構(Cost Structure)

成本結構就是在運作這個商業模式的過程中，需要付出的所有成本。需要注意的是，自由工作者的工作常與生活密不可分，造成在分析自己的商業模式時，不像大企業一樣可以較精準的計算花銷，便很容易忽略在執行關鍵活動時所付出的各項成本，例如在家工作的水電費、網路費，執行專案時所產生的交通費，甚至你個人在執行工作時的一些額外花費等等，也都要一併納入成本結構中。

收入結構(Revenue Streams)

收入結構指的就是這個商業模式所產生的所有收入來源，你可以在這裡很清楚的看到這個商業模式以何種方式變現，也可以進一步去分析，收入來源是單一還是多元？每項收入間的比例關係為何？

範例

接下來我們來看看自由工作者可以如何利用商業模式畫布檢視自己的商業模式。以下使用我在設計接案時的商業模式，給大家參考商業模式畫布的實作案例：

這個範例是為了讓大家看懂，寫得較為簡化的版本，你在製作自己的商業模式畫布時，可以把更精準的資訊寫出來，例如合作夥伴的廠商名稱、你使用的付費軟硬體名稱以及你擁有的核心技能等等。

花點時間完成你自己的商業模式畫布，在過程中必須對自己相當誠實，記住這並不是履歷，只是給你自己檢視商業模式的工具，不需要寫的漂亮又豐富，能讓你釐清現況才是最重要的。

在完成商業模式畫布的過程中你可能會發現，這九宮格的分布除了以價值主張為核心之外，其他區塊的排序也符合了我們前面提到的創造、傳遞、獲取價值三個環節，更容易幫助你檢視商業模式的完整性。

畫出你的商業模式畫布後，你可能會發現它還並不完整，這是很正常的，不用急著在每一個區塊填上完整的資訊，現在的這個畫布只是描述了你的現況，商業模式是藉由不斷的實踐發展出來的，藉由它去分析自己的商業模式，有沒有哪一塊是特別薄弱甚至缺乏的？有哪些環節是現階段的你應該優先去優化的？這才是你現在應該思考的事情。

而剛起步的自由工作者甚至會有好幾格是空白的，你可能還沒有什麼合作對象，通路和維繫客戶關係的管道也很少，建議你可以先找到自己的價值、客戶，嘗試提供服務並變現，用最簡可行的方式去建立商業模式的雛型，再一步步完整自己的商業模式畫布。總之，不要把重點放在填滿每一個區塊，而是去思考自己的現況，什麼是需要優先去做的？如何一步步，循序漸進地建立起自己完整的商業模式？

如果你想要更了解商業模式畫布在企業和個人的應用，並參考其他企業有效的商業模式實例，建議你閱讀《獲利世代》和《一個人的獲利模式》這兩本書，前者完整的介紹商業模式畫布，並協助你設計商業模式，後者幫助個人或是像自由工作者這種一人公司的經營者思考並設計自己的商業模式。如果你還不太確定怎麼分析和設計商業模式，相信你會從這兩本書中獲得更多想法。

自由工作者一定要有商業模式嗎？

我想有些人看到這裡可能已經開始退卻並產生疑惑，難道自由工作者一定要有商業模式嗎？沒有商業模式還不是活的好好的，為什麼一定要搞得那麼複雜？

當然就算沒有完整的商業模式，只要你有為別人提供價值，也有人願意為你的價值付費，你一樣可以經營自己的事業，有些人可能還靠自身的流量經營得不錯，但如果只是持續按件計酬的接案工作，有案子來就接，而缺少完整的的商業模式，首先你會承擔比較高的風險，因為你沒有明確、固定的管道和資源來創造、傳遞和獲取價值，你的事業中能自行掌控的部分就會比較少；再來你個人的時間有限，如果想要靠自由職業創造穩定增長的收入，還是要有一套可複製、持續的商業模式，用穩定的商業模式來增加獲利，而不只是提高自己的工時，才是經營一人公司的長久之計。

甚至更進一步的，有了這個可複製的商業模式之後，你的事業可能達到自動化，最理想的狀態便是打造一個即使沒有你也可以持續運作的商業模式，讓這個商業模式持續為你賺錢。所以我建議自由工作者還是要去思考規劃自己的商業模式，才能使你的事業穩定成長。

但請不要誤會，我並不是說你一定要不斷擴張自己的事業，你當然可以選擇保持小規模，但小規模的公司也需要明確的商業模式來維持運作、持續獲利，甚至獲利可以持續成長，建立商業模式並不是逼你變得更大更多，而是更精準更有效率，也更有機會長久經營，即使你想打造的是一份不成長的一人公司事業，你也需要了解商業模式的概念，並善用它來經營自己的事業。

如果你不了解不成長的一人公司是什麼，可以參考我寫的這篇文章

疫情結束後，一人公司的時代才正要來臨，你準備好了嗎？

當然，我們外部的環境會持續變化，再好的商業模式也有需要調整、轉型的時候，所以不是建立一個好的商業模式就能一勞永逸，我們仍然要隨著環境的改變去優化、更新商業模式，不斷地為我們的事業尋找有利的商業模式，這是無論大公司小公司，任何企業的經營者都在持續做的事情，而自由工作者也不例外。

總而言之，具備商業思維、擁有商業模式的概念，使自由工作者在經營事業時，可以握有更多的自主權，也使我們能一直保持對市場的敏銳度，較不容易在大環境的改變之下，來不及應變而受到衝擊。

自由工作者的難題—商業模式如何規模化？

接下來我們要談的是大多數自由工作者在收入穩定後所遇到最大的瓶頸，就是其商業模式難以規模化。規模化簡單的來說，就是「把生意做大」。為什麼自由工作者的事業不容易做大？大多數人會直接聯想到的原因是公司人數不夠多、規模太小、沒有大企業的品牌知名度在背後撐腰、缺少大公司豐富的資源等等，但其實這些原因都不是難以規模化的關鍵，有很多靠著一人經營的公司也能做到規模化，例如台灣知名YouTuber「阿滴英文」，他在剛起步時也沒有大公司那些豐富的條件和資源，但仍然能打造出自己的品牌，創造出許多備受歡迎的產品。

所以是什麼決定了一份事業能否規模化？其中有三個關鍵：

1. 市場需求

首先決定這門生意能否做大的，就是市場需求夠不夠大？如果潛在市場太小，當然就很難規模化。測試市場需求的方式有很多，包括做市場調查、以最小可行性產品來做測試或者透過社群媒體、部落格等平台來測試觸及的人數等等。

2. 限制資源

如果你從事的這門生意必須依賴某項稀有的限制資源，那這個商業模式就很難規模化。例如你是個非常專業的個人品牌教練，這項服務全台灣可能只有5個人可以提供，因此這5個人的時間就成為了限制資源，如果無法找到其他替代性資源，那這門生意就會受限於這個限制資源而無法規模化。

3. 邊際利潤

一般人會認為，一個賺錢的產品，當然是賣越多賺越多，但其實不然，有些產品或服務在量產的過程中，因為成本的提升幅度高，導致賣得越多利潤反而低。

這就是邊際利潤的概念，邊際利潤高，代表你賣越多賺越多；而邊際利潤低，代表當你賣越多，在變動成本增加的情況下，反而賺得少。因此邊際利潤是企業規模化很重要的參考指標。

聽起來有點抽象，我們來舉個實際的例子，假設你是一個很專業的講師，演講的鐘點費是3,000元，一個禮拜你可以跑五場演講，假設一場兩個小時，一個禮拜你就能賺3萬元，月收入是12萬。但你的演講好評不斷，開始供不應求，你卻沒有多餘的時間去產出更多好的內容，這時你想到可以聘請其他相同專業的講師，開一間專門提供講師服務的公司，讓這些講師幫助你產出內容以及到各地演講，但聘請優秀的講師所需要的花費不低，假設你用月薪8萬聘請3位講師，加上勞健保以及其他營運公司的費用，一個月的成本大約是35萬，而一名講師一個月能為你帶來的收益是10萬元，這樣算下來，你會發現自己一個月竟然只多賺了5萬元！

這就是變動成本過高，造成邊際利潤低的結果，本來以為多聘請3個人能賺3倍的錢，結果卻連1倍都賺不到。邊際利潤低經常成為阻礙自由工作者事業規模化的關鍵。

如何解套？

我相信這三個關鍵是許多自由工作者正面臨的難題，有些自由工作者甚至同時面臨三個難題。但首先我必須強調，做難以規模化的事情並沒有不對，相反的，一件事難以規模化可能代表它很有價值，是稀缺的資源，所以很難大量複製。自由工作者選擇去做難以規模化的事業是好的，這也幫助你在剛起步時跟其他競爭者(包含大公司)做出差異，但這並不意味著你的事業就要永遠受限於小規模，我們仍然可以去思考一些解套的方式，讓你可以同時兼顧這個獨有的價值，又把生意做大。我們就從這三個關鍵的問題下手，去思考解套的方法：

1. 市場需求不夠大

市場需求不夠大，除了轉換跑道之外還有別的做法嗎？我認為是有的。首先你可以先嘗試整合線下和線上，或者其他服務，讓你的產品能夠觸及到更廣大的群眾。再舉講師的例子來說，如果你講授的是一個冷門領域的知識，平常只靠著這個小圈子中少數的受眾口耳相傳來接案，你可以先利用線上的管道來擴大你的通路，開設部落格、社群、線上課程等等，或者你也可以提供其他相關的服務，比如教導別人成為自由接案的講師，這個服務的市場需求可能會比你原本講的內容更大。總之，試著增加通路、整合服務讓你有更多機會觸及客戶。

第二個可能的做法是教育你的潛在客戶。先思考一下，你的產品和服務是真的沒有市場需求嗎？還是只是客戶尚未發現它的價值，不知道怎麼使用它，那在你教會他們使用之前，他們永遠也不會知道自己需要它。為你的受眾提供知識和技能，使他們成為具有知識的消費者，才是銷售成功的重要關鍵。舉例來說，你賣的產品是一款最新研發的電腦優化軟體，卻苦無受眾，找不到願意嘗試它的客戶，這時你不妨開始在網路上提供免費的教學內容，教導別人怎麼清理自己的電腦、延長電腦的壽命，當你的受眾開始具備優化電腦的知識，也接受了你提供的眾多價值時，他們就更容易成為你的客戶。

最後你可以思考，自己的服務是否能觸及海外市場，如果你的產品或服務可以向全世界提供，那就算潛在市場小，仍然有非常大的成長空間。

2. 過度依賴限制資源

首先我們可以思考，是否能善用網路系統來放大這些限制資源？以我們上面提到的例子來說，如果你是一個專業的個人品牌教練，那你能不能在網路上提供一套創立品牌的課程？這樣做就等於複製了你的時間，讓你一次性的輸出可以被無限次的使用。

不過在很多狀況下，我們的服務必須是客製化的，以我自己身為設計師的例子來說，我的設計必須為每個客戶量身打造，如果你的服務性質也是設計師、創作者、藝術家等等，我會建議你去優化自己的獲利模式，用版稅、權利金、專利費等方式來獲利，使限制資源的獲利可以無限地放大。再提提我自己的例子，剛出來自由接案時我還不懂商業模式，甚至不具備有任何商業思維，還在以過去打工的思維經營自己的事業，當時我的服務是以工時報價，於是我的獲利成長就只能侷限於限制資源—我的時間，直到後來我開始向客戶收取權利金，才讓我的獲利有更大幅度的成長，因為我的限制資源能夠無限次的獲利。

改變獲利模式無法速成，除了要與客戶有良好的溝通談判外，也需要將版權的觀念帶入消費者心中，但近來隨著類似NFT這樣價值交換的形式出現，讓藝術家、創作者能獲得持續性的版稅收入，我相信在未來這樣的獲利方式將會越來越容易實現，這也是我認為創作者面對巨大的限制資源最好的解套方式。

限制資源是我們所擁有的非常珍貴的資產，但過度依賴它卻也會變成我們的阻礙，除了嘗試使用少數替代性資源外，我認為最好的解法就是善用網路資源將它放大，並且轉換獲利方式，利用它創造更多的收入。換個角度想，利用這些方式，我們就是將限制資源轉成了可複製資源，透過可複製而達到規模化。

3. 邊際利潤低

提高邊際利潤有兩種做法，一個是降低成本，另一個就是提高營收。大多數自由工作者提供的是服務，成本較難量化，因此我會建議以上述提到的方法去提高自己的獲利，用相同的時間和資源，賺更多的錢，進而大幅提高邊際利潤。

但這邊我要強調的是，提升邊際利潤應該是你在商業模式成熟穩健，並且有一定的規模化後才該去思考的問題，不要本末倒置的把它放在前面去做考量，除了會模糊焦點丟失原本應該傳遞的價值之外，還有在產品尚未成熟時就急著規模化而導致失敗的風險。

在一般大企業中，邊際利潤率是成長的重要參考指標，但那是因為他們的商業模式非常成熟，也已經做到規模化，邊際利潤就成為他們不斷修正做法的參考關鍵。對自由工作者來說，限制資源通常才是最大的難關，如果能夠突破限制資源，邊際利潤通常也就會跟著提高，而此時我們該進一步關注的就是，如何投入一樣的成本，創造更多的收入。